近两年（nián）金融危机对（duì）制造（zào）企业特别是OEM制造企业影响很大，珠（zhū）江三角（jiǎo）洲地区，东莞、深圳等做OEM的企业，最早倒下（xià）的就是一个玩具（jù）厂，很多OEM企业订单减少，产品（pǐn）卖不出去，积压，贷款困难（nán），资金（jīn）困难（nán）。所以，OEM企业怎（zěn）么生存，怎么发展是很多企业在思考的问（wèn）题。 

　　现在很多人在探讨OEM出（chū）路（lù），有（yǒu）一些专家提出很多（duō）很好（hǎo）的建议（yì），有几个问题大家（jiā）可（kě）以（yǐ）思考（kǎo）： 

　　第（dì）一（yī）是（shì）怎样创品牌与产业升级。做OEM，从（cóng）供应链角度来（lái）看，属于供应链（liàn）末端，从OEM变成所谓OBM(品牌制（zhì）造商)，能不能（néng）从供应链（liàn）的末端上升到前端去?从供应链（liàn）角度来看利润（rùn）最低（dī）是后（hòu）面，从服（fú）装、纺织供应链可以（yǐ）看（kàn）出来，棉花是最初供应链的接点，农（nóng）民种棉花挣的利润（rùn）是（shì）最（zuì）小的，然后到（dào）纱线又多（duō）一点，织布又多一点，匀（yún）染、服装又高（gāo）一点，销售服装最高，在供应链（liàn）产业结构中越处（chù）于尾端利润越小。所以要创造品牌（pái）。但变成一个OBM企业也是艰难的选（xuǎn）择。 

　　第二就是产业转移（yí）。从大城市向中小城市（shì）转移，向更（gèng）低劳动（dòng）力的地方转移。如广东转移到江西、湖南、广西（xī）、海南等一些附（fù）近的省区（qū），这（zhè）些省（shěng）区（qū）劳动力（lì）更便宜，税收更低，资源更丰富。 

　　第三是供应链结构调整。在没有办法变成OBM的情（qíng）况下，还（hái）是OEM，怎么调整供应链的结构?比如，从下游来看（kàn），做市场原来都是一岸一出口，现在很多企业做出了调（diào）整，开始开辟（pì）国内市（shì）场。从上游原料开始，原来依赖（lài）进口（kǒu），现在要（yào）本土化，这也是供应链的调整。 

　　从供应链角度来看，我们要考虑怎么从供应链内部整合、提升内部的竞争力。从OEM来讲，供应链（liàn）在它与OBM之间（jiān）有很（hěn）重（chóng）要关系，你跟（gēn）它（tā）的（de）关系不紧（jǐn），它倒下你（nǐ）接着就（jiù）倒下，不知（zhī）道市场（chǎng）发生（shēng）什么，处（chù）于被动状态。所以能否掌（zhǎng）握市场主动权（quán），跟下游（yóu）龙头企业（yè）紧密的捆绑在一起，而且（qiě）能够风险分担（dān），利（lì）益共享。在（zài）供应链机制下运作，生存能力（lì）才会更强。供应链管理（lǐ）要提升OEM制造企业竞争力（lì），就是要考虑这些问题，从OEM制造企业现状可（kě）以看出供应（yīng）链管理对我们非（fēi）常（cháng）重要（yào）。 

　　供应链管理（lǐ）有一些核心（xīn）的（de）理念和策略，一般（bān）来讲供应链是精干、快速、灵活（huó）的。如果想要使各个供应链环节节省成本（běn），加快速（sù）度（dù），压（yā）缩时（shí）间（jiān），充分利用信（xìn）息（xī）技术，来优化整个供应链体系，就要从流程上、产品上各个方（fāng）面进行改善，然后企（qǐ）业间紧密合作，专注于核心的竞争力。供（gòng）应链并不是什么（me）都要做，要有（yǒu）核心竞争（zhēng）力，同（tóng）时要以顾客为中（zhōng）心，这些都是（shì）在（zài）供应链管理谈的一些概念。 

　　有一些理论支撑我们做供应链管理。比如在华中科（kē）大做国家863项目，就是集成的概（gài）念，怎么（me）集成（chéng）?横向（xiàng）集（jí）成和纵向集成，现在大家讲横向集成，等一下我给大家（jiā）讲比（bǐ）亚（yà）迪纵向集成（chéng）。 协调，供应链非常强调协（xié）调，信息的协调，组织的（de）协调，在不同企业（yè）之间要有协调。合作要有双（shuāng）赢或者多赢，两（liǎng）个企业就是（shì）双赢，多（duō）个企（qǐ）业（yè）就是多赢。系统也要从整体和局部考虑，不能（néng）仅靠（kào）一个（gè）局部，站（zhàn）在一个企（qǐ）业自身的角度去（qù）搞，要从整体上，前前后后考虑。 

　　供应链讲集成有两种，一种纵向一种横向（xiàng），所谓（wèi）纵向集成就（jiù）是纵向一（yī）体化，横向集成就是横（héng）向一体化，纵向集成什么都自（zì）己（jǐ）做，从原料加工到半成品到成品，一直到销售全部囊括。80年代以前企业是纵向集成，80年代以后是（shì）横向集成，就是（shì）联盟。从（cóng）行政上没有隶属关系，但是（shì）有（yǒu）利益关系，合（hé）作的（de）关系。纵向一体化，横向一体化是逆反的关系，当一个企业（yè）纵向一体化到（dào）一定程度以后，自（zì）然可（kě）能就向横向（xiàng）一体化发（fā）展，或者说当整（zhěng）个市场上很多人（rén）在纵（zòng）向一体化的时候，就会有人（rén）走横向一体化。纵向一体化的时候，就会有其它人跟你竞争（zhēng），他（tā）也在做纵向一体化，大家都做（zuò）纵向一体化，供应链复（fù）杂度增加了。全部（bù）都要管（guǎn），供应链（liàn）组织就板结了，就是官僚（liáo）化，一官僚（liáo）化以后大家要解（jiě）体，解体以后又往横向（xiàng）一（yī）体化（huà）发展，开（kāi）始剥离出来，比如说宝供物流从宝洁里面分离出来，原来是宝洁底下一个部门，一分离出来就变成（chéng）一个合作伙伴，而不是内部一部分。 

　　横向一体化以后，很多OEM跟（gēn）OBM就是横向一体化的关（guān）系，当（dāng）OEM掌（zhǎng）握制造技术以（yǐ）后（hòu），很（hěn）有可（kě）能也想做研发，也想（xiǎng）做销（xiāo）售，想（xiǎng）控制市场，控（kòng）制（zhì）市场（chǎng）以后，又变成纵向一体化，所以又往纵向一（yī）体（tǐ）化发展。所以（yǐ）纵向一（yī）体化就像一个（gè）钟摆一样，到一定程度以后会走逆反方（fāng）向（xiàng），所以就（jiù）是三十（shí）年河东，四十年河西。 

　　从历史（shǐ）上来讲，供应链（liàn）一些相（xiàng）关技（jì）术在不断（duàn）演变，随（suí）着（zhe）我们企业竞争（zhēng）焦点不断的演变，技（jì）术也发生一些改变。早期60、70年代我们叫基于成本的竞（jìng）争（zhēng），这个时候（hòu）更多从库存降低成本角（jiǎo）度（dù），所以当时库存EOQ、ROP经（jīng）典库（kù）存管理，后来演（yǎn）变（biàn）成（chéng）DRP，制造（zào）资源计划等等，这些都是在70、80年代就发展（zhǎn）出来。后来就是EDI技（jì）术，到（dào）了80年代叫质（zhì）量（liàng）竞争的时代（dài），日本的（de）企业风靡全球有一个GIT，就是“四化”生产（chǎn），现在叫精益生产（chǎn）或者精细生产。还有（yǒu）供应链QR快速反应，CPR就是快（kuài）速补给系统，ECR有效客户响应，也是在那个（gè）时候发（fā）展起来的。 

　　供应链（liàn）相关（guān）技术（shù）的演变 

　　90年代就有（yǒu）竞争叫品种竞争，谁生产品种更多，就掌握市场。如何使（shǐ）市场（chǎng）快速（sù）满（mǎn）足需求有TOC理（lǐ）论（lùn）瓶颈管理，还（hái）有VMI是（shì）供应链（liàn）关系（xì）管理。到了90年代叫基于时（shí）间的竞争，这（zhè）个（gè）时（shí）候强调速度，ERP的概念被提出来。90年（nián）代嘎纳公（gōng）司（sī）率（lǜ）先（xiān）提出ERP概念，我国是在（zài）1998年之（zhī）后（hòu）才开始推。还有MEC制造系（xì）统也是在这个时候出现。到了2000年以后是基于服务竞争，更（gèng）强（qiáng）调服务理念（niàn），服务要考虑顾客（kè），比如（rú）说CPFR就是（shì）合作预测补给系（xì）统，CRM是客户关（guān）系（xì）管理，SRM供应商关系管理，2005年（nián）这里面又（yòu）更进一步，RFID射频扫描技术（shù），还有ECM企业商务管（guǎn）理，ISCM集成化供应链管理。 

　　供应（yīng）链管理随着历史的演变（biàn），随（suí）着外界企业竞争环境的（de）改变（biàn），技术在不断的改变。不管怎么改变，我（wǒ）们现在（zài）强调供应链（liàn）要同步（bù）化。怎（zěn）么同步?一个是信息同步（bù），没有信息延迟，供应链各个环节（jiē）以最快的速度响应顾（gù）客的需求;运（yùn）作同步，各个环节（jiē）企业运作活动能（néng）够协调一致（zhì），减少等待和库存;理念同步，经营理念与目标一致，要么追求成本效应（yīng），要么追求时间响应，或者两者同时，以共同（tóng）的供应链目标进（jìn）行协作，形成生命（mìng）共同（tóng）体价（jià）值理念。 

　　所以供应链（liàn）管理非（fēi）常重要是（shì）同步化。怎（zěn）么（me）协同?供应链就是协同，协同运作，供（gòng）应（yīng）链管理一开始就和信息（xī）技术（shù）连在一起。十年前我（wǒ）们在做国（guó）家863项（xiàng）目（mù）的时候，原来（lái）大（dà）家信（xìn）息集成都在企业（yè）内部做，我们是从供应链角（jiǎo）度来考虑信息集成，怎么和供应商（shāng）、客（kè）户分享信息，从这个角（jiǎo）度打破传（chuán）统所谓封（fēng）闭集成的概念。所以（yǐ）信息（xī）技术在（zài）供应链管理一（yī）开始就（jiù）和信息技术（shù）联系在一（yī）起（qǐ），信（xìn）息（xī）技术和供应链管理（lǐ）有三个层次支撑，第一信息集成，第（dì）二（èr）信息分享共（gòng）享，第三最高层次（cì）协同（tóng）计划。 

　　1997年马士（shì）华教授提出一个X模型，和著名企（qǐ）业信息化研（yán）究中心教授希（xī）尔提出。马士化教授提（tí）出供应（yīng）商和分销商信息怎么集成到制造商的模型。所谓（wèi）X模型，是把后面供（gòng）应商和前面分销（xiāo）、客（kè）户信息（xī）集成上去的一个概念。这个打破了传统（tǒng），所以当时我（wǒ）们开（kāi）发（fā）系（xì）统是十（shí）五863成果展（zhǎn）示（shì）。 

　　基于供应链的企（qǐ）业集成模（mó）式“X”模型（xíng） 

　　供应链协同（tóng）运作信息支撑一（yī）个（gè）是解决自己内（nèi）部流程问（wèn）题，第二个解决供应商和用户沟通问题。供应链（liàn）管理从信息技术来看，实际上是（shì）不断扩大（dà）的范围。从组织结构来看，我们刚开始用MRP的时（shí）候（hòu），支撑的是独立的部（bù）门，用一个数据库来（lái）支撑，后来MRP就扩展（zhǎn）到财（cái）务，资金流和（hé）物（wù）流一体（tǐ）化，企业内部构建（jiàn）了一个企业内部。后来（lái）又进入更大范围，企业（yè）互（hù）联网，这个时候进入ERP时代（dài），企（qǐ）业（yè）从内（nèi）部资源管理开始进（jìn）入了更（gèng）大范围的网络化组织的资源管理，从（cóng）内部组（zǔ）织（zhī），内部的资源管理向（xiàng）怎么（me）建立企业合作关（guān）系，以及同（tóng）步化（huà）供应（yīng）链整（zhěng）个方向去演变。IT技（jì）术从单机（jī）开始局部出去，到整个外部数据互联，组织架（jià）构（gòu）从独立（lì）组织到网（wǎng）络化组织，这个是供应链信息（xī）技术的支撑。 

　　在（zài）供应（yīng）链里面协同运作有（yǒu）一个比较典型VMI技（jì）术，供应商管理（lǐ）库存。现在有些企业在（zài）使用，但（dàn）有些企业（yè）使用效（xiào）果不是（shì）太好，改变了谁拥有（yǒu）库存谁管（guǎn）理库存（cún）的理念，所（suǒ）以就实现供应（yīng）链（liàn）信（xìn）息，两个企业分享，但（dàn）是需要供应链信息集成技术，数据传输的技（jì）术（shù），还有自（zì）动化数（shù）据采集系统，还有（yǒu）库存的补给（gěi）策略等等（děng）。VMI可（kě）以大大降低成本，降低用户或者下（xià）游企业的成本，同时可以把它的精（jīng）力解脱出来，从管理库存转变成管（guǎn）理核（hé）心业务。因为库存不是他的核心内容，而提（tí）高（gāo）柔性，减少存（cún）货投资（zī），很（hěn）多企业原来（lái）投资大量（liàng）的库存（cún）管（guǎn）理，现在可以（yǐ）减少这方面。 

　　沃尔玛与宝洁的VMI运作系统，通（tōng）过（guò）把（bǎ）沃尔玛（mǎ）超市货架（jià）信息，分（fèn）销库存信息跟宝洁里面（miàn）销售系统信（xìn）息连接（jiē）起（qǐ）来，信息联、物流（liú），做到信息流（liú）和物流同步（bù）化。还有一个例子香港（gǎng）吉（jí）之岛和（hé）宝洁VMI系统，宝洁是一个供应商（shāng），吉之（zhī）岛是一个用户，通过吉（jí）之岛里面销售库存，起到数据更新和传输的（de）作用，但是并不做库（kù）存（cún）真正角色。真正决策（cè）是宝（bǎo）洁CPFR软件，通过一个系统，通过（guò）一（yī）定决策把订货补货（huò）信息传（chuán）输出去，这样的话形成信（xìn）息流、物料（liào）流的（de）统一，这个（gè）是非（fēi）常好的供应链管（guǎn）理策略（luè）。 

　　宝洁与吉之岛的VMI系统 

　　CPRF合作预测、计划与补给系统。这个是高级供应链（liàn）同步运作策略，在国外，这个策略也有企业在使用（yòng），但是对于国内企业（yè），就我（wǒ）所知还没有（yǒu）企业能够使用起来。原（yuán）因可能（néng）有多方面（miàn），如果没有很好的合作环境，这个系统是很难建构起来的。主要（yào）是三个层次，九个步骤（zhòu）。上面一个层次叫计划，中（zhōng）间叫预测，下面叫补给，同步（bù）协同（tóng）计划预测补给，大（dà）家（jiā）一起来做预测，大家一（yī）起来做计划，大家一起（qǐ）来共（gòng）同做库存的补给决策。这个在国外还可以，因（yīn）为涉及到企（qǐ）业信息（xī）化和企业之间的（de）合作关系，我们国内（nèi）就我个人（rén）了（le）解（jiě）做起来相当困难（nán），目前来讲（jiǎng）企业的基础达不到这个条件。 

　　CPRF合作预测（cè）、计划（huá）与补给系统（tǒng） 

　　两个企业，一个是分销商，一个是（shì）制造商。要（yào）建立一个合作框架，比如建立长期的协作商业计划，大（dà）家进行（háng）预测的时候要同步，比如制造（zào）商做预测要考虑到（dào）历史销售数据，尽你自身生产过（guò）程中（zhōng）一些例如（rú）的（de）情（qíng）况，分（fèn）销商要考虑到（dào）市场（chǎng）的变动情况，这些实时的（de）数字（zì）同时来处理，所以大家建立预测（cè）的数（shù）据就更准确，更好，比单一企业做更好（hǎo）。补给也是这样，快速补给，这个是供应（yīng）链高级信息分享技术（shù），或者协同运作技术。从理论界来（lái）讲，仍然是研究（jiū）一个课题。 

　　供（gòng）应链发展（zhǎn）有几个趋（qū）势，一个是绿（lǜ）色化，所（suǒ）谓绿色供应链。现在非常强调绿色（sè）化概念，很多企业在设计、生产、物流等（děng）各（gè）个（gè）环节都应该考虑消耗（hào）的能源，或者说（shuō）消耗的资源是不是最少（shǎo），对环境污染要尽量减少。要从（cóng）整个生命周（zhōu）期来考虑整个（gè）供应链，不要考虑生（shēng）产出来就怎么样。绿色供（gòng）应链强调反（fǎn）向（xiàng）回（huí）收，很多国外（wài）企业非常强调生产者的责任（rèn），生产出来一个东西（xī）污染要自（zì）己处（chù）理，这个是非常重（chóng）要（yào）的概（gài）念。要从全生命周期来看（kàn）待供应链，物（wù）流企业也好（hǎo），生（shēng）产（chǎn）企业、分（fèn）销企（qǐ）业（yè）都（dōu）要（yào）考（kǎo）虑绿色的概念，这个（gè）是现代（dài）国际上（shàng）非常强（qiáng）调，我们（men）国家（jiā）也大力推崇所谓绿色供应链（liàn）的（de）概念，要让环保理念渗透到整个供应链里面去。 

　　第二个是差（chà）别化（huà）与定制（zhì）化供应（yīng）管理，现在我们强（qiáng）调顾（gù）客或者消费（fèi）者差别化（huà），怎么按（àn）照顾客的需求来响（xiǎng）应，定制化来做供（gòng）应链。现在是（shì）一对（duì）一，做汽车都（dōu）是大批量（liàng）生产，国外强调汽车要定制，面向订单式（shì），汽车也要定制化。还有像家（jiā）具这（zhè）种企业（yè）定制化，汽（qì）车传统（tǒng）大批量生产，也可以进行（háng）定制化，定制化（huà）以后（hòu）响（xiǎng）应就会很快，要（yào）差别化（huà），把（bǎ）供应链（liàn）跟（gēn）别人区别（bié）开来。 

　　第三个面向顾（gù）客的价（jià）值（zhí）流管理（lǐ），前面（miàn）讲（jiǎng）供应（yīng）链成本和时间非常（cháng）重要，最终都有价值流的问题，落（luò）实到价（jià）值。所以怎（zěn）么（me）把顾客的（de）价值流，把不（bú）是专（zhuān）注于企业，而是（shì）从顾客首先考虑，能不（bú）能（néng）提供给顾客（kè）价值，这（zhè）个价值（zhí）是（shì）什么，是一个（gè）新的理（lǐ）念，要面向顾客的价值流管理，而（ér）不是面向企业价值流管理，这个（gè）是未来供应链管理新（xīn）的趋（qū）势。